Как управлять компанией в условиях новой реальности: тренды и возможности

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как управлять компанией в условиях новой реальности: тренды и возможности». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Для профессионалов появляется возможность быстро обучиться чему-то новому или же сменить отрасль работы. Например, проектный менеджмент является одной из универсальных профессий, люди, обладающие необходимыми компетенциями, могут перейти из испытывающей трудности сферы логистики в растущую сферу IT.

Новые возможности для профессионалов

В целом для профессионалов всех областей отмечаем возрастание следующих трендов и потребностей: повышение требований к владению мягкими навыками (soft skills), способность управлять (менеджмент организаций и проектный менеджмент), антикризисное управление. Существует потребность компаний в «многоруких многоногах» – людях с максимально широким кругозором и универсальной специализацией, которые могут закрыть любой участок работы и организовать что угодно: от срочной замены выбывающего программного обеспечения до стратегической сессии взрывного роста.

Реализация плана изменений

Мнение деловых партнеров, а также сотрудников компании и других заинтересованных лиц важно учитывать при реализации плана изменений. Поэтому перед началом реализации необходимо сделать несколько практических шагов:

• определить стейкхолдеров изменений и формат взаимодействия с ними;

• нивелировать сопротивление, которое тормозит внедрение плана;

• составить антикризисную стратегию;

• научиться эффективно управлять командой, временем и бюджетом.

Кто должен менять ситуацию в компании:

1. непосредственные руководители;

2. лидеры перемен;

3. участники изменений.

В их числе обязательно должны быть спонсоры изменений, лидеры проекта, команда изменений, топ-менеджеры и HR.

Что необходимо изменить в компании:

• организацию (оргструктуру, органы принятия решений, временные команды, роли);

• коммуникации и взаимодействие (деловые партнеры, подрядчики, клиенты, население, деловое сообщество и т.п.);

• людей и культуру (качество ведущей команды, корпоративную культуру, культуру риск-менеджмента, культуру в области информационной безопасности, практики управления персоналом, систему вознаграждения, систему финансовой и нефинансовой мотивации, систему наставничества и т.п.);

• методологию (методологию бизнес-процессов, политики, стратегии, стандарты, регламенты и процедуры, методологию определения и декомпозиции ключевых показателей эффективности и т.п.);

• ИТ и инфраструктуру (оборудование, программное обеспечение, приложения и сервисы, данные и т.п.).

Как необходимо изменить ситуацию в компании:

• усилить контроль;

• повысить достоверность и своевременность отчетности;

• повысить эффективность коммуникаций и обучения;

• повысить вовлеченность персонала;

• создать или активизировать менторство и поддержку и т.п.

Меры поддержки для отдельных отраслей

1. Кредитные каникулы для сельхозпроизводителей. Для этой категории ещё в 2017 году была запущена специальная кредитная программа по ставке до 5%. Сейчас заёмщики получили полугодовую отсрочку по платежам, сроки договоров которых истекают в 2022 году.
   Основание: постановление Правительства от 03.03 2022 № 280
2. Отсрочка по уплате утилизационного сбора для отечественных автопроизводителей. Платежи за I–III кварталы 2022 года перенесены на декабрь.
   Основание: постановление Правительства от 4 марта 2022 года № 287
3. Для поставщиков и производителей медицинских изделий установлена упрощённая процедура закупок.
   Основание: постановление Правительства от 6 марта 2022 года № 297
4. Организациям и индивидуальным предпринимателям, получившим государственные субсидии на развитие промышленных проектов, на 12 месяцев отложили исполнение обязательств. Это означает, что если получатель субсидии ещё не добился заявленных результатов, его нельзя штрафовать или требовать вернуть деньги.
   Основание: постановление Правительства от 06.03.2022 № 297

С марта 2022 года стартовал четвертый этап амнистии капиталов. Его запустили для поддержки физлиц и бизнеса из-за негативного действия санкций. Условия нового этапа амнистии прописаны в Федеральном законе от 09.03.2022 № 48‑ФЗ «О добровольном декларировании физическими лицами активов и счетов (вкладов) в банках и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации». В этот раз амнистия будет еще более масштабной, чем предыдущие.

В рамках нового этапа амнистии капитала:

• добавили возможность декларировать наличные денежные средства;
• разрешили легализовать не только акции или облигации, но и, например, производные финансовые инструменты – ​фьючерсы, опционы и др.

Спецдекларацию можно подать с 14.03.2022 по 28.02.2023 в любую налоговую инспекцию, а также в центральный аппарат ФНС России. Подавшего декларацию освободят от уголовной, административной и налоговой ответственности по деяниям, которые совершены до 01.01.2022.

Цели и задачи антикризисного управления

Главная цель антикризисного управления – стабилизация ситуации в компании и удержание ее позиций на рынке. Чтобы достичь результата, нужно поэтапно решить следующие задачи:

1. Избежать банкротства.
2. Вывести компанию из кризисного состояния.
3. Разработать и реализовать новые управленческие решения.
4. Предотвратить или снизить ущерб от кризиса.
5. Проанализировать слабые стороны и внедрить новые подходы в работу предприятия.

Виды кризисов и причины их возникновения

В современных условиях компания может столкнуться с кризисами, имеющими различную природу:

• Производственный (технологический) кризис. Его причина – устаревшие технологии и оборудование, не позволяющие выдерживать конкуренцию на рынке.
• Социально-управленческий. Это внутренний кризис, развивающийся из-за конфликтов между сотрудниками: разногласия влияют на атмосферу в коллективе, приводят к снижению производительности труда, создают лишние проблемы, отвлекающие администрацию от решения основных бизнес-задач.
• Финансовый. Возникает на фоне необоснованных расходов, что может ударить и по основным фондам компании.
• Организационный. Как правило, исходный фактор – раздутый и малоэффективный управленческий аппарат, и организационные проблемы рано или поздно сказываются на результатах деятельности компании.
• Информационный. Его суть – принятие решений на основе недостоверной или неточной информации.

Причины кризисов в бизнесе

Тут можно обозначить причины неконтролируемые и условно-контролируемые. Есть вещи, на которые повлиять невозможно, и расстраиваться из-за них – пустая трата времени.

Бизнеса это правило тоже касается. Не нужно расходовать ресурсы на то, что вы изменить не в силах. Курсы валют, цены на нефть, платежеспособность потребителя – всё это, безусловно, важно. Однако ищите причины кризиса внутри своей компании, всё остальное – вне сферы вашего влияния.

К условно-контролируемым причинам относят те, которые можно устранить либо нивелировать за счет антикризисного управления бизнесом. Чаще всего это проблемы внутреннего характера, ставшие результатом неверно принимаемых решений руководства:

• Недостаточный учет потребностей рынка. Например, выпустили отличный (на ваш взгляд) продукт и уверены, что рынок воспримет его «на ура». Однако этого не происходит. Конечно, можно пойти длинным путем: вложить людям в голову проблему, предложить своё уникальное решение (в виде нового продукта) и так сформировать собственный рынок. Однако всё это очень затратно и доступно далеко не каждой компании.

• Игнорирование необходимости стратегии развития. Это обычное явление для малого и среднего бизнеса в России. Тут чаще всё движется стихийно и волнообразно. Пошел подъем– все зарабатывают, движение на спад – и бизнес съезжает. Но ведь это чревато разорением. А стратегия развития как раз и нужна для того, чтобы не зависеть от подобных колебаний.

Профилактика кризисов в бизнесе

• Регулярно проводите диагностику

По отчетности компании можно понять, что назревает неблагоприятная ситуация. Но это если отчетность ведется со всей тщательностью. Данные обязательно нужно анализировать, это позволит предвидеть проблемы, а не заниматься потом устранением их последствий (иногда очень тяжелых).

• Не откладывайте на последний момент введение антикризисных мер

В трудные времена любой компании нужна помощь, проблемные обстоятельства сами по себе не исчезнут. Поэтому желательно как можно скорее применить методы антикризисного управления к финансам и прочим ресурсам предприятия, чтобы выйти на путь спасения.

• Наймите специалиста по антикризисному менеджменту

Обязанности антикризисного управляющего

Функций на антикризисного управляющего возлагается много, но в целом все его усилия сводятся к выполнению двух задач: предотвратить и спасти.

Направления действий могут быть такими:

1. Если антикризисный управляющий – постоянный штатный специалист компании, то его работа заключается в том, чтобы предвидеть и не допустить регресс в хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

2. Если специалист приглашен в связи со сложившимися критическими обстоятельствами, то антикризисное управление сводится к спасению предприятия от банкротства.

Роли в организации кризис-менеджер может исполнять разные, в зависимости от сложившихся обстоятельств. Существует четыре группы ролей, а именно — организационные, инфраструктурные, финансовые и информационные.

1. Организационные роли: руководитель, дипломат, наставник, лидер. Кризис-менеджер, оказавшись в одной из подобных ролей, наделяется определенными полномочиями, мерами ответственности, придерживается установленной субординации.

2. Инфраструктурные роли: кадровый работник, добытчик ресурсов. Задачи — оптимизировать производственный процесс, возобновить платежи, преобразовать систему управления.

3. Финансовые роли: маркетолог, специалист по финансам, аудиту. Суть работы сводится к максимальному привлечению ресурсов и увеличению объёмов прибыли.

4. Информационные роли: исследователь, автор антикризисного проекта, составитель прогнозов. Цель – проанализировать ситуацию, подготовить проект изменений.

Пример антикризисного управления

В компании «Волга» был проведен анализ, в ходе которого выявилось уменьшение показателей, формирующих операционную прибыль. Затем была проанализирована динамика показателей эффективности хозяйственной деятельности, выявившая наличие кризиса.

В качестве антикризисных мер нужно было увеличить выручку, оптимизировать затраты. Деятельность оставалась рентабельной, а это означало, что кризис проявился на стадии вхождения, поэтому жесткой экономии не требовалось.

Были внедрены следующие антикризисные меры:

• увеличение отсрочки платежа клиентам — это позволило увеличить отгрузку товара;

• вывод из ассортимента продуктов с низким спросом и увеличение выпуска продуктов с высоким спросом — это привело к росту выручки;

• пересмотр ценовой политики, уменьшение размера скидок для клиентов из нецелевого сегмента — это позволило увеличить среднюю торговую наценку;

• пересмотр системы мотивации в сторону снижения фиксированной части и увеличения премиальной — это помогло сократить ФОТ;

• реструктуризация задолженности по кредитам — это привело к снижению стоимости кредитного портфеля.

План антикризисного управления

Чтобы противостоять любому надвигающемуся кризису, необходимо использовать надлежащий процесс и план для эффективного управления кризисом. План антикризисного управления — это документированное описание процесса, которому должна следовать организация для эффективного реагирования на кризис.

Планирование антикризисного управления в основном сосредоточено на создании инфраструктуры, которая поможет компании свести на нет возможные риски, а также на том, как реагировать на кризисы в случае их возникновения. Оно также вовлекает персонал организации и команду антикризисного управления в тестирование методов и регулярное внутреннее обучение по этим процессам.

Для создания хороших планов антикризисного управления рекомендуются следующие руководящие принципы:

• Определите сотрудника из своего штата, который возьмет на себя роль менеджера по управлению кризисом. Или вы можете нанять профессионального кризисного менеджера, который поможет вам в планировании процессов управления кризисами.
• Организуйте частые тренинги и курсы повышения квалификации по управлению кризисами. Необходимо часто проводить учения и практические операции, чтобы заинтересованные лица могли постоянно узнавать о действиях в кризисных ситуациях.
• Сформируйте кризисную команду, которая будет работать под руководством кризисного менеджера. При возникновении кризиса именно эта команда должна уметь быстро реагировать. Ветеран нескольких тренингов и учений для таких случаев, он должен быть на переднем крае, указывая другим заинтересованным сторонам, что делать и где собраться, чтобы избежать дальнейшего ущерба.
• Настоятельно рекомендуется планировать ответные меры и процессы кризисного управления для различных потенциальных кризисов. Для преодоления различных кризисов требуется несколько подходов и процессов.
• Запустите системы, которые могут эффективно отслеживать или обнаруживать сигналы прогнозируемых кризисов достаточно рано, чтобы справиться с ситуацией до того, как она выйдет из-под контроля. Примером таких систем являются детекторы дыма, которые могут обнаружить потенциальный пожар задолго до того, как он выйдет из-под контроля.
• Предоставьте список ключевых лиц на случай кризиса и их контактную информацию. Контактная информация должна быть вывешена там, где любой человек может ее увидеть и легко получить к ней доступ.
• Определите ответственное лицо, которое должно быть немедленно оповещено при возникновении кризиса. Помимо кризис-менеджера, среди сотрудников должен быть координатор, обладающий информацией о надвигающемся кризисе из первых рук. Это должен быть человек, которому коллеги могут доверить жизненно важную информацию во время предполагаемого кризиса.
• Определите центральное место, где сотрудники могут собираться и места выхода, которые следует использовать в случае кризиса. Двери аварийных выходов, которые легко открываются, должны быть хорошо обозначены, а также должно быть определено и правильно обозначено центральное место сбора сотрудников в случае чрезвычайной ситуации.
• Регулярное тестирование процесса управления кризисом и аварийного оборудования, а также их частое обновление по мере необходимости.

Пока еще не выработано четких алгоритмов по минимизации рисков, но будем основываться на опыте наших коллег, которые столкнулись с трудностями в новой экономической обстановке.

Останавливаемся на надежных закупках

Вы должны быть уверены в выбранной для участия процедуре. Лучше всего посмотреть в сторону закупок товаров российского производства или приравненным к ним товарам (из стран ЕАЭС, например).

Постройте логистическую цепочку, предусмотрев закрытие границ. При расчете поставок берите сроки отгрузки с запасом.

Сейчас более надежными считаются закупки с рублевыми взаиморасчетами, их легче спрогнозировать, в отличие от валютных.

Анализируем заказчиков и контрагентов

Не забывайте про важный этап – анализ заказчика: рассматривались ли по нему арбитражные дела, сотрудничает ли с зарубежными компаниями, с кем чаще всего заключает контракты и по какой стоимости.

Участвуйте в закупках по 223-ФЗ: по ним есть больше возможностей изменить условия контрактов по соглашению сторон, чем по 44-ФЗ.

Если вы закупаетесь только у одного производителя, то это может быть чревато последствиями: закрылось производство, обанкротился, резко повысил цены. Поэтому нужно иметь в багаже выходы на нескольких производителей.

Исключаем потенциальные ошибки

Если в извещении или закупочной документации вам что-либо непонятно, то свяжитесь с заказчиком через запрос разъяснений и уточните неясные моменты: характеристики ТЗ, проект контракта.

Указывайте условия по форс-мажору, если это возможно.

Заранее проверяйте исправность площадок и порталов перед непосредственным участием в электронных торгах.

Продумываем защиту

Если видите, что не удается исполнить обязательства, то для защиты пробуйте сослаться на форс-мажорные обстоятельства – повлияли санкции, перекрыли границы и т.д.

В трудах ученых—экономистов отсутствует единая точка зрения на кризисы в развитии различных систем. В России доминировала точка зрения, что кризисы свойственны только капиталистическому способу производства и не могут возникать при социалистическом, для которого характерны только «трудности роста». Другие ученые—экономисты считают, что понятие «кризис» применима только к макроэкономическому уровню, а для микроуровня более подходят менее острые проблемы, которые вызваны неэффективной системой производства и управления. Эти проблемы якобы не являются следствием кризиса развития, не вызваны объективными тенденциями. Если подобным образом рассматривать развитие фирмы, то нет необходимости прогнозирования возможности кризиса. Понятие «кризис» теснейшим образом связано и с понятием «риск», которое в той или иной мере влияет на процесс антикризисного управления любого предприятия. Исключите из риска вероятность неблагоприятного исхода, и пропадет острота риска, станут неожиданными не только кризисные, но и вполне обычные ошибки.

На проблему кризиса можно взглянуть с позиции теории цикличности. Для любой социально—экономической системы, будь то общественная формация, фирма или предприятие, характерны два фактора своего существования: функционирование и развитие.

Функционирование– это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих качественную определенность, целостность, сущностные характеристики.

Развитие– это приобретение нового качества. Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвязаны. Связь функционирования и развития имеет диалектический характер, подразумевающий определенность и закономерность наступления и завершения кризисов. Функционирование сдерживает развитие и является его базисом, развитие прерывает различные процессы функционирования, но формирует предпосылки для его осуществления на новом качественном уровне. И возникает циклическое развитие, которое предполагает периодическое наступление кризисов. Кризисы не обязательно разрушительны, они могут иметь и положительные последствия, они могут вызываться управляемыми и неуправляемыми факторами, природой развития социально—экономической системы. Кризисы могут возникать и в самих процессах функционирования. Это противоречия между уровнем техники и квалификацией персонала, между технологиями и условиями их использования (климат, помещение, производственный процесс, совместимость и пр.) Таким образом, кризис – это максимальное обострение противоречий в организации, угрожающее ее стабильной жизнедеятельности.

Кризис государственного управления – это особая форма политической системы общества, органов государственной власти, сопровождающаяся нестабильностью, снижением уровня управляемости социально—экономическими процессами, разбалансированностью политических институтов, обострением политических конфликтов, нарастанием противоречий в обществе.

Сущностными признаками кризиса государственного управления являются следующие: обострение экономических и социальных конфликтов; неспособность государственной власти управлять разрастающимися конфликтами, регулировать социально-экономические процессы и отношения прежними традиционными методами. Кризис государственного управления развивается поэтапно.

Первый, начальный этапхарактеризуется многочисленными конфликтами в обществе.

Второй этап– развитие конфликтных ситуаций в обществе до такой степени, когда они уже не могут быть разрешены путем компромиссов и отражают функциональное расстройство механизмов деятельности государственной власти, общественных институтов, несоответствие структур, форм и методов управления изменившимся социально—экономическим условиям.

Третий этап– развитие и обострение кризиса, включающие распад существующих политических структур и ведущие к рассеянию, обесцениванию государственной власти, утрате властными органами своего сущностного качества – оказывать управляющее воздействие на общественные процессы.

Впереходный периодразвития общества в качестве основной конфликтной доминанты выступает всеобъемлющий социально-политический конфликт, пронизывающий все важнейшие сферы общественной жизни.

Последовательность тактических действий по управлению конфликтом может выглядеть следующим образом: институциализация – установление норм и правил разрешения конфликта; легитимизация – постановка институциональной процедуры в жесткую зависимость от добровольной ответственности большинства участников конфликта соблюдать предложенные нормы и правила; структурирование противоборствующих групп; редукция конфликта, т. е. его постепенное ослабление за счет перевода на другой уровень.

Упорядочению конфликтов органами государственной власти и управления способствует правовое обеспечение их деятельности, установление демократической процедуры законотворчества, действие всех государственных органов в рамках и на основе закона, соблюдение правовых процедур разрешения споров – все, что составляет фундаментальную основу и вектор движения общественно—политической системы к правовому государству, цивилизованному правопорядку.

Другим не менее важным средством профилактики кризисных ситуаций является упорядочение правового статуса государственных органов, политических партий, общественных организаций и движений, местного самоуправления.

Похожие записи:

• Новые налоги на облигации в 2021 году. Что важно знать
• Как досрочно вернуть водительские права после лишения в 2023 году
• Получил гражданство РФ — что дальше?