Организационно-управленческие когсалтинговые услуги

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Организационно-управленческие когсалтинговые услуги». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

По определению Европейской федерации консультантов по экономике и управлению, управленческий консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, в которые могут входить определение и оценка проблем и возможностей, разработка рекомендаций по принятию соответствующих мер и помощь в их реализации. Основная цель управленческого консалтинга — повышение эффективности деятельности компании и выявление факторов, этому препятствующих. Качество решения проблемы должно быть максимально высоким при соблюдении временных и финансовых ограничений. Необходимо не только разработать пути улучшения существующей ситуации, но и показать возможные способы самостоятельного решения аналогичных проблем в будущем, то есть выработать у клиента навыки анализа, оценки и эффективного действия.

Вопрос о правомерности передачи полномочий руководителя юридического лица физическому лицу – управляющему, зарегистрированному в статусе индивидуального предпринимателя, на сегодняшний момент не имеет четкого решения.

С одной стороны, ч. 3 ст. 5.27 КоАП РФ предусмотрена ответственность за уклонение от оформления или ненадлежащее оформление трудового договора либо заключение гражданско-правового договора, тогда как фактически имеют место трудовые отношения. Штраф за правонарушения подобного рода может налагаться:

• на должностных лиц – в размере от 10 000 до 20 000 руб.;

• на юридических лиц – от 50 000 до 100 000 руб.

Десять решаемых задач

Ещё раз перечислим 10 основных задач, решаемых с помощью методов и инструментов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

1. Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):

• повышение результативности;
• снижение стоимости;
• сокращение длительности;
• повышение качества и уменьшение операционных рисков.

Эффективное управление компанией удаленно

Все задачи сотрудников можно разделить на три категории:

• процессы, которые можно полностью реализовывать онлайн;
• процессы, которые выполняются онлайн лишь частично;
• процессы, для которых необходимо присутствие в офисе.

Задачи третьего типа, например уборка офиса и продажа в офлайн-магазине, нам неинтересны. Давайте рассмотрим две категории задач.

Все процессы компании необходимо классифицировать с учетом на результат. Основное внимание стоит уделить наиболее приоритетным задачам.

В качестве примера возьмем оптовую компанию, которая предлагает дилерам потребительские товары из Германии. Она перевела на дистанционную работу отдел по работе с клиентами, отдел информационных технологий, а также маркетологов и логистов. Частично на удаленку перешли бухгалтеры и отдел ВЭД.

Что же необходимо поменять в труде для сотрудников, которые перешли на дистанционный график? Какие информационные системы нужно внедрить?

1. Постановка задач

   Ставить задачи удобно в специальных сервисах, например в Trello, MS Planner, Jira, Asana и аналогичных трекерах. Есть и более серьезные платформы — системы класса BPM: ELMA BPM, Naumen и другие.

   Внедрить подобный инструмент — это еще не все. Важно придерживаться следующих принципов:

   • Понятная постановка задач.
   • Сосредоточенность информации в одном месте.
   • Файлы, документы и сообщения связаны между собой.
   

   Ошибка 1. Руководитель уделять много внимания тактике

   Мнения о том, должен ли руководитель заниматься тактическими вопросами, расходятся. Например, некоторые считают, что начальник отдела продаж должен продавать лично. И это спорный вопрос. Руководитель, конечно, должен владеть продажами на высоком уровне. Это не означает, что ему необходимо делать это. Ведь у него как у начальника есть свои задачи.

   Естественно, когда сотрудникам по тем или иным причинам не хватает, руководитель может лично вести некоторых клиентов. Но делать это постоянно ему не следует. Его главная функция — планировать, делегировать задачи, контролировать их исполнение, мотивировать сотрудников добиваться высоких результатов.

   Ошибка 2 . Отсутствие контроля

   Некоторые считают, что тотальный контроль сотрудников отрицательно сказывается на их результатах, поскольку людям не нравится ощущать за собой постоянную слежку. Так ли уж необходим чрезмерный контроль, превращающий в надзирателя? С другой стороны, в процессе достижения целей очень важно ничего не упустить. И тут контроль очень важен, ведь от него напрямую зависит успех того или иного мероприятия.

   История возникновения консалтинга

   Консалтинг развивается давно. С ростом темпов развития экономики, изменением производственных процессов, руководителю становилось труднее производить операции единолично, обрабатывать возрастающие объемы поступающей информации. Такая ситуация стала причиной появления организационных структур по разделению труда, подтолкнуло развитие сферы консалтинговых услуг.

   Первое время услугами консультантов по финансам и управлению пользовались для решения задач нестандартного вида, проблем, справиться с которыми самостоятельно не получалось. К примеру, когда руководителю требовались знания, у него отсутствующие. Основной целью консалтинговой деятельности стало быстрое, эффективное решение проблем, повышение производительности труда.

   Среди первых консультантов особенно заметными были:

   • Фредерик Тейлор;
   • Тоуэрс Пэррин;
   • Гаррингтон Эмерсон;
   • Артур Литтл.

   Они фокусировались на целях увеличения эффективности в работе компании с внедрением рационального использования труда, одновременного понижения уровня издержек, отходов.

   Мифы, связанные с консалтингом

   Некоторые люди считают правдой некоторые идеи о консалтинге.

   Попробуем развенчать эти мифы.

   1. Внешнее консультирование необходимо для решения внутренних проблем. Людям трудно понять, зачем нанимать сторонних специалистов, когда на предприятии есть свои юристы, бухгалтера, кадровики. Штатные сотрудники, изо дня в день, занятые решением одинаковых вопросов действуют качественно, но однообразно. Внешние консультанты занимаются решением вопросов в конкретных, узких областях (оффшорным налогообложением). Внешних консалтеров нанимают для квалифицированного решения таких, нетрадиционных задач.
   2. Человеку, не работающему в организации, сложно быстро разобраться в нюансах деятельности. Но внешний консультант не должен разбираться в специфике работы компании, его целью является поиск новых идей, рассмотрение проблемы с другого ракурса. Работа консалтера идет совместно со штатными сотрудниками, они помогают ему в понимании особенностей предприятия.
   3. Доверять внешним сотрудникам так, как доверяем внутренним кадрам, нельзя. Консалтер бережет свою репутацию, имеет положение в профессиональных кругах, рисковать из-за сиюминутной выгоды не будет.
   4. Консалтеры не отвечают за результаты компании. Это мнение ошибочно, квалифицированный работник стремится к налаживанию долгосрочных отношений с клиентом.
   5. Внешние консультанты – продавцы воздуха. Оценить работу консалтера трудно, он дает рекомендации по очевидному разрешению проблем. Почему руководство компании или сотрудники сами не видели существование таких вариантов? Внешний специалист помогает искать решения, нетривиальные для компании, имеет свежий взгляд на устоявшиеся вещи, подсказывает ходы.
   6. Консультант необходим только для решения серьезных проблем. В реальности, раннее обращение к специалисту помогает предупредить развитие кризиса, вовремя принять меры, заложить фундамент прочного бизнеса.
   7. Найти специалиста можно только через знакомых. Полагаться только на дружеские рекомендации ошибочно. Правильнее проанализировать: как давно специалист работает в этой области, сколько успешных проектов имеет, публикуется ли в изданиях, состоит ли в ассоциациях.
   8. Работа консалтера вызовет тревожность среди штатных сотрудников. Специалист не допустит создания напряженной обстановки в коллективе, иначе добиться целей не удастся.
   9. Труд внешнего консультанта требует высокой оплаты. Не стоит измерять работу консалтера деньгами, она измеряется скоростью достижения результата. Квалифицированные услуги не дешевы, потому что они нужны для привлечения выгоды.
   10. Если однажды обратиться к консультанту, придется с ним работать постоянно. Если работа консалтера постоянно приносит прибыль бизнесу, то его прием на постоянной основе оправдан.

   Оплата и время работы

   Цена услуг внешнего консультанта не одинакова.

   Конкретная цена зависит от факторов:

   • опыт работы консультанта;
   • уровень образования;
   • сложность задач;
   • частота консультаций;
   • присутствие в штате (здесь заработная плата может быть проектной или ежемесячной).

   Средние показатели заработной платы консалтинговых консультантов.

   Уровень заработной платы	Ежемесячная оплата труда	Проектная оплата труда
   Начальный уровень	45 000 рублей	от 50 000 до 100 000 рублей
   Средний уровень	75 000 рублей	от 100 000 до 200 000 рублей
   Высокий уровень	165 000 рублей	от 200 000 до 250 000 рублей

   Формальные требования к передаче полномочий единоличного исполнительного органа

   Основаниями для передачи функций единоличного исполнительного органа управляющей компании являются:

   • для акционерных обществ: решение общего собрания акционеров; решение совета директоров (наблюдательного совета) о кандидатуре управляющей компании; договор между обществом и лицом, осуществляющим функции его единоличного исполнительного органа (управляющей компании);
   • для обществ с ограниченной ответственностью: устав общества, прямо предусматривающий возможность передачи функций единоличного исполнительного органа управляющей компании; решение общего собрания участников, в котором указана конкретная кандидатура управляющей компании; внутренние документы общества (положение о генеральном директоре, регламент общего собрания участников общества, положение о совете директоров/наблюдательном совете, правила принятия локальных актов и др.), соответствующие положению устава общества в отношении передачи полномочий управляющей компании; договор между обществом и лицом, осуществляющим функции его единоличного исполнительного органа (управляющей компании).

   Управляющей компании могут передаваться все полномочия генерального директора. В их число включаются вопросы руководства текущей деятельностью управляемой организации, в том числе и организация бухгалтерского учета.

   Конкретные функции по исполнению договора осуществляет лицо, имеющее право действовать от имени управляющей компании на основании предоставленной доверенности от генерального директора управляющей компании (управляющий директор). От имени управляющей компании могут действовать и несколько лиц, между которыми распределяются административно-распорядительные функции. Полномочия этих лиц подтверждает также доверенность, выданная генеральным директором управляющей компании.

   Договор на оказание услуг управления компанией с ИП — в чем заключается налоговая выгода

   Чтобы понять, в чем заключается налоговая выгода при заключении договора на управление предприятием с индивидуальным предпринимателем, приведем и проанализируем сравнительную характеристику трудовых и гражданско-правовых отношений (плату за осуществление управленческих функций возьмем равной 100 тыс. рублей):

   Показатели	Отношения в рамках гражданско-правового договора с ИП	Трудовые отношения с физическим лицом
   Предмет договора	Оказание предпринимателем услуг (например, по управлению компанией)	Выполнение физическим лицом (сотрудником) оговоренных трудовых функций
   Период действия	Определенный срок (указан в договоре)	Определенный во времени (срочный трудовой договор). Неограниченный во времени (бессрочный договор).
   Обязанности налогового агента	Поскольку налог с заработка уплачивает сам ИП, у компании-нанимателя не возникает обязанностей налогового агента	Работодатель исчисляет и удерживает с заработков подчиненного НДФЛ и перечисляет сумму в бюджет
   Фискальная нагрузка	Налог по УСНО — 6000 руб. (100 000 руб. х 6%); взносы во внебюджетные фонды уплачивает ИП.	НДФЛ — 13 000 руб. (100 000 руб. х 13%); страховые взносы в Пенсионный фонд — 22 000 руб. (100 000 руб. х 22%); взносы в ФСС — 2900 руб. (100 000 руб. х 2,9%); взносы в ОМС — 5100 руб. (100 000 руб. х 5,1%); взносы на проф. заболевания и производственный травматизм (допустим, V класс опасности — 0,6%) — 600 руб. (100 000 руб. х 0,6%).
   ИТОГО	6 000 рублей (уплачивает сам ИП)	30 600 руб. (13 000 руб. удерживается из зарплаты сотрудника)

   Когда требуется корпоративное управление организацией?

   Услуги управления компанией могут понадобиться в четырех случаях:

   1.Требуется стратегический рост.

   Когда выручка в течение года перестает наращивать обороты, а ее органический рост невозможен, придется привлекать специалиста со стороны. Управленец разработает стратегию, особую бизнес-модель, которая позволит подключить новые направления деятельности и расширить ассортимент выпускаемой продукции.

   2.Потеря фокуса детальности.

   Орган управления создается на определенном этапе формирования бизнеса. Нередко собственник теряет фокус своей деятельности, не может аккумулировать функции глубокого мониторинга, вести контроль выполнения стратегии. С этими задачами должен справляться управленец, а собственник обязан концентрироваться на задачах, которые в состоянии выполнить.

   3.Потеря объективной оценки.

   Руководство часто глубоко погружается в дела предприятия и не способно объективно оценивать ситуацию на рынке и свое положение среди конкурентов.

   Собственники начинают делать ошибки, что замедляет рост бизнеса, и организация теряет крепкие позиции.

   Управленец же принимает решения не на эмоциях, а грамотно взвешивая каждый юридический аспект, учитывая текущую ситуацию и наиболее выгодные шаги для ее разрешения.

   4.Отсутствует единая позиция собственников.

   Задача управления — не только в стратегиях и построении бизнес-планов. Специалист может примирить собственников с различными взглядами на ведение бизнеса.

   Управляющий помогает прийти к консенсусу, работает в рамках бюджета, стратегии и KPI, а также учитывает общую мотивацию, которая позволит достигнуть положительного результата.

   Эти доводы слишком важны, чтобы игнорировать их!

   1. Более 15 лет на рынке. Опыт – это крайне ценное качество, которое приходит только со временем. Добавьте к этому постоянную актуализацию знаний, чтобы убедиться, что нас стоит доверять.
   2. Комплексный подход к оказанию услуги по управлению юридическим лицом. Бухгалтер, юрист, аудитор, профессиональный руководитель и прочие специалисты в Вашем распоряжении.
   3. Скрупулезное отношение к своей работе. Для нас не существует второстепенных проектов. Важно не сколько Вы потратили на услуги по экономическому управлению, а то, что Вы доверили это нам. Мы не подведем!
   4. Строгое следование букве закона. Это основополагающий принцип нашей работы. При этом мы знаем достаточно, чтобы уметь использовать пробелы в нормативно-правовых актах в интересах заказчика. Существует немало собственных методик, позволяющих оптимизировать оказание услуги доверительного управления.
   5. Защита интересов клиента на всех этапах сотрудничества. Как только Вы обратились к нам, мы становимся партнерами. Готовы обеспечить максимально комфортные условия для сотрудничества. Уверены, Вам понравится!

   Есть и другие доводы. Например, мы выступаем за полную прозрачность услуги доверительного управляющего. Разъясним все пункты соглашения. Если это реально требуется, сделаем коррективы в соответствии с Вашими пожеланиями. Оценим сложившуюся на Вашем предприятии ситуацию и подскажем, какая форма сотрудничества предпочтительнее. Для нас важно, чтобы Вы четко осознавали причины тех или иных действий и результаты, которые прогнозируются.

   В конце концов, так много отзывов может быть только у хорошего исполнителя. Свяжитесь с менеджером и уточните все возникшие вопросы. Возможно, Вас заинтересуют цены услуг управления, информация о конкретных лицах, которые будут заниматься Вашим проектом, наполнение выполняемых нами операций, срок сотрудничества, прогнозируемая прибыль и др. Сотрудник ООО «Бизнес Квартал» прояснит все непонятные моменты.

   От Вас требуется только подпись в договоре на оказание услуг директоров, в котором будет указан ареал наших полномочий. Нам доверяют многие. Теперь Ваша очередь убедиться, что именно мы приведем Вашу компанию к процветанию. Позвоните нам в любое удобное время или свяжитесь иным удобным способом.

   

   ESM и ITSM: сходства и различия

   ITSM — это способ управления и предоставления ИТ-услуг как внутренним, так и внешним клиентам. Но этот подход, по сути, не применим к организационным процессам за его пределами. Это ключевое различие между ITSM и ESM.

   ITSM базируется на серии документов ITIL — мировом стандарте лучших практик. Организации могут использовать их для интеграции процессов, принятых в ИТ, в работу всех подразделений. Это поможет:

   • обеспечить совместное создание ценности;
   • поддерживать стандартизированный уровень компетентности;
   • соответствовать ожиданиям клиентов;
   • превосходить предложения конкурентов.

   В последней версии ITIL 4 особое внимание уделяется планированию, внедрению и измерению для запуска процесса непрерывного улучшения (Continuous Improvement). В руководстве описана сервисная система создания ценности (Service Value System) и 4 аспекта управления услугами (The Four Dimensions of Service Management), которые призваны развивать устоявшиеся ITSM-практики и применять их:

   • для улучшения клиентского опыта;
   • формирования потока создания ценности;
   • цифровой трансформации, включая DevOps и гибкие подходы.

   ESM вдохновляется ITSM-подходом и распространяет его стратегии предоставления услуг на остальную часть бизнеса, применяя их в работе команд за пределами ИТ-отдела. Оба подхода преследуют одну и ту же цель: повышение общей эффективности и уровня удовлетворенности пользователей.

   У ESM много общего с ITSM. Но есть и различия. Основное из них заключается в том, что ESM-подход охватывает те процессы и задачи, которые обычно не нужны в рамках управления ИТ-услугами.

   Что ждет УК в будущем

   С конца 2017-го года ведутся активные разговоры о том, что правительство хочет лишить УК выплат денег за услуги ЖКХ, предоставленные снабжающими организациями. Дело в том, что по расчетам за водо- и теплоснабжение управляющие организации до сих пор выступают в качестве посредника между поставщиком услуг и конечным потребителем. В итоге все чаще встречаются ситуации, когда владельцы вовремя платят по квитанциям, но недобросовестные УК накапливают долги, за что МКД отключают от снабжения.

   Пока законопроект, которым управляющие компании лишат права собирать коммунальные платежи, находится на стадии разработки.

   Как полагают эксперты, нововведения пойдут только на пользу системе управления.

   Во-первых, если УК действуют в рамках закона, они не получают от сбора средств никакой прибыли. Во-вторых, с них будет снята работа с должниками и, в-третьих, ресурсоснабжающие организации не смогут предъявить им претензии за долги жильцов.

   УК и сами не против того, что их отстранят от сбора средств ЖКХ. Это позволит уделить больше внимания управленческим функциям, текущему ремонту и уборке. В перспективе это сузит штат УК и изменит систему управления.

   В качестве примера для демонстрации возможностей «1С:Управление холдингом» взята следующая группа компаний (далее ГК):

   1. ООО «Управление и контроль» — управленческая компания холдинга, оказывает услуги по управлению холдингом.

   2. ООО «Метал» — завод по производству строительных металлоконструкций; продукция завода продается как на сторону, так и другим предприятиям холдинга.

   3. ООО «Монтаж и строительство» — строительно-монтажное предприятие, выполняющее работы по монтажу по проектам сторонних заказчиков, с использованием металлоконструкций производства ООО «Метал». Также может выполнять работы для прочих предприятий холдинга – ведет ремонт цеха ООО «Метал».

   4. ООО «Доставка грузов» — перевозчик, выполняет транспортировку грузов своим автотранспортом по заказам сторонних клиентов, а также по заказам предприятий холдинга – транспортирует грузы ООО «Метал» в случае, если клиенту предприятия требуется доставка продукции до места монтажа.

   Предприятия имеют следующую организационную структуру:

   ООО «Управление и контроль»

   1. Администрация (включает собственника ГК и сотрудников секретариата)

   2. Финансовый департамент (планирует и контролирует финансовые показатели предприятий группы компаний, готовит консолидированную отчетность для собственника, занимается организацией учета в ГК, контролирует бухгалтерские подразделения дочерних предприятий)

   3. Служба контроля закупок (консолидирует закупки предприятий ГК для размещения на торговых площадках, ведет мониторинг предложений поставщиков, контролирует оборачиваемость складских запасов предприятий ГК)

   4. Коммерческая служба (определяет стратегию развития предприятий ГК, контролирует соблюдение плановых показателей продаж)

   5. Юридический департамент (ведет договорную работу для предприятий ГК, участвует в досудебных и судебных мероприятиях от лица предприятий ГК)

   6. Служба информационных технологий (поддерживает информационную инфраструктуру предприятий ГК, ведет доработку существующих учетных систем)

   ООО «Метал»

   1. Администрация (генеральный директор предприятия, секретарь)

   2. Бухгалтерия (главный бухгалтер предприятия и его помощники, один из которых выполняет роль финансового контролера предприятия)

   3. Отдел снабжения (управление закупками по заявкам прочих подразделений предприятия)

   4. Отдел продаж (сбыт готовой продукции предприятия)

   5. Производство (планирование производства, производство, управление хранением материалов и готовой продукцией)

   ООО «Монтаж и строительство»

   1. Администрация (генеральный директор предприятия, секретарь)

   2. Бухгалтерия (главный бухгалтер предприятия и его помощники, один из которых выполняет роль финансового контролера предприятия)

   3. Отдел снабжения (управление закупками по заявкам прочих подразделений предприятия)

   4. Отдел продаж (продажа услуг предприятия, планирование работ бригад)

   5. Строительно-монтажные бригады (несколько бригад работников, осуществляющих работы)

   ООО «Доставка грузов»

   1. Администрация (генеральный директор предприятия, секретарь; секретарь ведет закупки, не относящиеся к основной деятельности по заявкам прочих подразделений – например, канцелярские товары и т.п.)

   2. Бухгалтерия (главный бухгалтер предприятия и его помощники, один из которых также выполняет роль финансового контролера предприятия)

   3. Отдел продаж (продажа услуг предприятия)

   4. Транспортный цех (закупка, обслуживание, ремонт автотранспорта; доставка грузов)

   
   

   Похожие записи:

   • Как оформить землю в собственность
   • Ежемесячное пособие на ребенка военнослужащего
   • Порядок действий для снятия судимости и удаления её из базы данных